« Je ne connais plus le visage d’un seul pauvre ». C’est la réponse de Vincent de Paul à la reine Anne d’Autriche qui le félicite du succès de ses œuvres de charité.
Belle réflexion sur l’illusion des moyens réputés faciliter les relations entre les hommes. Ainsi a-t-on cédé partout et dans tous les domaines à une sorte de frénésie de l’organisation, pensant gagner en efficacité et surtout en rentabilité. Ce que la générosité des uns ou la foi chrétienne des autres laissait aux initiatives personnelles, persuadés de faire mieux les pouvoirs publics s’en sont emparés peu à peu. Ils en ont fait des machines qui remplacent les volontaires par des mercenaires. Les dimensions de ces « engins » sont telles qu’elles les paralysent et allongent leur temps de réponse aux besoins du terrain.
Il faut voir un signe de cette coûteuse paralysie dans la multiplication des ONG (organisations non gouvernementales), capables de pallier les insuffisances des « machines » officielles. Ces ONG sont comme un retour à la case départ. Mais trop souvent, hélas, elles sont elles-mêmes gagnées par le virus de la croissance. Alors leur « appareil » grandit et ne tarde pas à s’interposer à son tour entre la requête qui leur est adressée et la réponse qu’elles peuvent donner. Formulaires, dossiers, enquêtes, commissions et statistiques se succèdent : le demandeur a le temps de renoncer à sa requête avant d’avoir satisfaction. On répétait naguère « small is beautiful », on avait raison. La sclérose qui gagne tout organisme qui grandit tendrait à le prouver.
Peut-on expliquer ce phénomène alors que ses conséquences sont connues ? Il semble que ce soit la distance qui s’établit progressivement entre le sujet et son objet, une distance qui engendre la méfiance et fait oublier les visages.
S’agissant d’une personne, on dit qu’à la mesure où elle s’élève dans la hiérarchie, elle atteint son niveau d’incompétence : c’est le principe de Peter. De même, en grandissant une organisation risque-t-elle d’atteindre son niveau d’impuissance. On a moins de cœur à l’ouvrage car on ne sait plus pour qui l’on fait ce que l’on fait. Le chef d’atelier qui réussit à la faveur des relations qu’il entretient avec ses collaborateurs, risque d’échouer quand il devra faire appel à des intermédiaires. On peut sans doute en tirer une règle générale : quand le lien interpersonnel se détend, la méfiance s’installe et les précautions s’imposent, allongeant inévitablement le temps de réaction.
N’allons pas imaginer que les nouvelles techniques d’information et de communication puissent porter remède à cette situation. Elles l’aggravent plutôt car elles placent le sujet et l’objet dans une trompeuse et même pernicieuse proximité virtuelle.