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Gérard Leclerc dialogue avec...

Le suicide au travail

entretien avec Christophe Dejours dans le n° 3190 de France Catholique, daté du 4 décembre 2009

jeudi 12 avril 2012

Christophe Dejours est un psychanalyste qui s’est particulièrement intéressé aux problèmes posés dans l’entreprise par les relations de travail. On sait que, durant la période récente, la question du harcèlement moral est devenue cruciale du fait de drames qui se sont produits dans des grandes sociétés. L’éclairage apporté par le fondateur de la « psychodynamique du travail » en devenait d’autant plus indispensable. Ayant réfléchi sur les mécanismes de défense contre la souffrance, la souffrance éthique et la reconnaissance du travailleur par sa direction et son entourage, Christophe Dejours devenait un interlocuteur obligé de la puissance publique et des médias. Il a beaucoup publié là dessus et contribué ainsi à un réexamen global de ce qu’on pourrait appeler la nouvelle civilisation du travail.

Depuis 25 ans des gens se suicident parce qu’on a changé l’organisation de leur travail. Mais on n’en parle que depuis deux ans. Titulaire de la chaire de Psychanalyse-Santé-Travail au Conservatoire National des Arts et Métiers, le professeur Christophe Dejours observe le phénomène…

Christophe Dejours, Florence Bègue, « Suicide et travail  : que faire  ? », PUF, 12 €.


Les suicides au travail sont médiatisés depuis ceux qui ont eu lieu chez Renault puis chez Peugeot en 2007. Or vous évoquiez déjà ces drames dans un ouvrage il y a plus de dix ans…

Christophe Dejours : Les cas avérés de suicide au travail étaient rares avant 1980, du moins dans les usines et les bureaux car ils étaient nombreux chez les ouvriers agricoles, les agriculteurs, les petits commerçants…

Pour ma part, j’ai commencé mes recherches il y a plus de trente ans et j’ai constaté que le climat social se dégradait à partir de 1983. Quant au suicide sur le lieu de travail, cela fait douze ans que mon attention a été attirée par ce phénomène. J’ai tenté d’alerter partis politiques et syndicats, mais en vain.

Pourquoi ces actes désespérés  ?

Christophe Dejours : Autrefois, dans les usines, les salles de machines et les chantiers, on mourrait par accident. Il y a aussi des maladies liées à certains types de travaux  : on respire des fumées et des poussières, on travaille dans un bruit assourdissant, il y a des contraintes de posture qui provoquent des lombalgies. La prévention de ces risques est assurée par les comités d’hygiène et de sécurité, on soulage le corps par l’ergonomie et la médecine du travail assure la prévention et les soins.

Mais les suicides au travail posent des problèmes qui ne peuvent être résolus par un traitement psychologique des symptômes. Les nouvelles conditions de travail enferment certains salariés dans des situations tellement insupportables qu’ils en viennent à se tuer. Je crains que nous n’assistions à une nouvelle phase où des salariés en viendront à tuer un patron ou un cadre supérieur. Le cas s’est produit fin octobre et diverses tentatives de meurtre avaient eu lieu auparavant.

Le suicide au travail n’est pas la seule conséquence du processus que vous mettez en cause…

Christophe Dejours : En effet  ! Tout le monde connaît la dépression nerveuse, qui a de multiples causes mais qui peut aussi être liée à des difficultés dans le travail. On parle beaucoup du harcèlement au travail mais il n’est pas lié à la nouvelle organisation des entreprises. Les esclaves dans l’Antiquité, les serfs au Moyen Âge, les ouvriers au XIXe siècle et dans la première partie du XXe siècle étaient harcelés de diverses manières.

Ce qui est nouveau, ce sont les pathologies de surcharge. Elles sont surprenantes car on annonçait voici une quarantaine d’années la fin des cadences infernales. Certains assuraient même que le travail disparaîtrait grâce à la robotisation. Je ne regrette pas une seconde le travail à la chaîne, mais je suis obligé de constater le développement de pathologies de surcharge qui n’existaient pas à l’époque du taylorisme et du fordisme.

Comment ces pathologies se caractérisent-elles  ?

Christophe Dejours : Les infirmières et diverses catégories de salariés dans le secteur des services sont menacés par le burn out syndrom, ou syndrome d’épuisement professionnel  ; des gens jeunes, en bonne santé, peuvent être victimes du karôchi  : ils meurent subitement à cause de la surcharge de travail  ; dans des métiers divers et dans tous les pays développés, les troubles musculo-squelettiques, très douloureux, sont très répandus  ; pour compenser la dureté du travail, des salariés sont en proie à une addiction  : alcool et drogue.

Aux pathologies de surcharge, s’ajoutent les pathologies post-traumatiques  : il y a vingt ans, elles affectaient principalement les employés des banques qui avaient été attaquées par des malfrats. Aujourd’hui, elles touchent toutes les catégories de salariés qui sont en contact avec le public  : enseignants, conducteurs d’autobus et de métro, infirmières, postiers, fonctionnaires des impôts, huissiers… Les collègues des per-sonnes agressées souffrent du même traumatisme  : ils ont honte de ne pas avoir empêché l’agression et ils craignent d’être à leur tour victimes de quelqu’un qui va se mettre soudain à les insulter, à les frapper.

Venons-en à l’examen des causes des souffrances que vous décrivez.

Christophe Dejours : Le problème de la santé mentale, tel que je l’ai évoqué, est lié à l’organisation du travail  : celle-ci se caractérise par la division technique du travail et par un système hiérarchique de surveillance des ordres donnés. Si les cliniciens constatent l’apparition de nouvelles pathologies chez les salariés – tel est le cas – c’est que l’organisation du travail a changé. De fait, les salariés des pays développés vivent un bouleversement qui est marqué par les nouvelles méthodes d’évaluation individuelle des salariés et par l’objectif de qualité totale qui leur est assigné.

La recherche de la qualité serait désastreuse  ?

Christophe Dejours : Le mot d’ordre de «  qualité totale  » était destiné à remplacer le travail bien fait des gens de métier. Mais ce n’est qu’un slogan. Nous savons tous que les machines les plus modernes ne fonctionnent pas à la perfection. C’est vrai pour les automobiles, les ordinateurs, les avions, les robots dans les ateliers  : un jour ou l’autre, ça tombe en panne  !

Il faut que celui qui utilise les machines puisse faire face et explique aux membres de la hiérarchie pourquoi ça ne marche pas. Un ingénieur peut en discuter avec les ouvriers, les aider à résoudre un problème. Au contraire, le gestionnaire ne connaît rien à la technique, il gère tantôt une usine d’aviation, tantôt une société de services, il croit que la perfection existe et que ce sont les employés qui commettent des erreurs et des fautes. Sourd et aveugle, il se concentre sur le résultat, qui doit toujours être excellent et il impose cette illusion à l’ensemble du personnel.

Comme les exécutants vivent sous la menace de sanctions, ils mentent sur les résultats. Tous ceux qui travaillent mentent et les contrôleurs de gestion croient que les objectifs fixés ont été atteints. De temps à autre, une pyramide faite de petits mensonges s’effondre  : on découvre que la banque a perdu des milliards de dollars, que l’entreprise est au bord de la faillite.

Il y a donc eu un transfert de pouvoir au sein de l’entreprise  ?

Christophe Dejours : Au cours des années quatre-vingt, les gestionnaires sont devenus les détenteurs d’un pouvoir qui appartenait auparavant aux ingénieurs. Ces derniers avaient une compétence technique qui leur donnait une autorité d’autant plus incontestée qu’ils étaient capables de mettre les mains dans le cambouis. Je n’idéalise pas les ingénieurs  : ils étaient souvent d’une grande brutalité et je n’ai pas la nostalgie du taylorisme.

Mais les ingénieurs faisaient partie de l’usine et ils pensaient que le travail crée les richesses. Les gestionnaires ont au contraire appris dans les livres de management que c’est la gestion qui engendre les bénéfices. Ils sont donc gênés par les gens de métier, qui pointent les impossibilités techniques et qui ont du prestige parce qu’ils ont de l’expérience  : les gestionnaires font tout pour les mettre à la retraite, ou pour les changer de poste de travail. Ceci après évaluation…

Vous jugez sévèrement les méthodes d’évaluation…

Christophe Dejours : Il s’agit d’une évaluation individuelle des performances, ce qui est dangereux. Le management a toujours voulu individualiser les tâches mais cela supposait autrefois un contrôle hiérarchique lourd et coûteux de la part des cadres, des contremaîtres… Depuis une vingtaine d’années, on peut mettre partout, même sur les chaînes de montage, des machines simples et pas chères – les ordinateurs. Ce qui permet en même temps l’autocontrôle et le contrôle de chaque employé par les gestionnaires  : un ouvrier qui fait une erreur doit l’inscrire sur son ordinateur sinon un autre ordinateur repèrera l’erreur en bout de chaîne et l’ouvrier sera sanctionné financièrement ou changé de poste s’il y a trop d’erreurs. La surveillance est générale et permanente.

Cela dit, il faut insister sur un premier paradoxe  : les gestionnaires évaluent les gens de métier sans rien connaître au métier. Mais le deuxième paradoxe est plus lourd de conséquences  : l’évaluation est toujours fausse  ! Je m’explique  : pour évaluer, on utilise des méthodes quantitatives dont on loue l’objectivité. Mais ces méthodes reposent sur un présupposé  : tout est mesurable…

On peut mesurer le résultat  !

Christophe Dejours : On peut travailler beaucoup et obtenir de faibles résultats quantitatifs. Par exemple, les employés d’un bureau de poste situé dans un quartier pauvre seront incités à brader la qualité du service pour atteindre leurs objectifs chiffrés  : il leur faudra manipuler les gens qui sont venus acheter des timbres pour qu’ils repartent avec un paquet d’enveloppes timbrées – qui coûtent plus cher. Les employés en éprouveront de la gêne, qui s’ajoutera au malaise provoqué par les pressions qu’exercent les gestionnaires. Les chercheurs sont également victimes des méthodes d’évaluation individuelle des performances  : ils ont intérêt à publier beaucoup d’articles faciles plutôt que de travailler sur une nouvelle question – qui sera rejetée si elle contredit la thèse dominante. Ils n’en souffrent pas moins de voir la recherche s’enfoncer dans un consensus médiocre. On veut aussi évaluer les magistrats selon le nombre de dossiers traités – sans se soucier de savoir si la justice est bien rendue.

Le premier résultat de l’évaluation des performances, c’est que le public – les usagers, les consommateurs – n’est pas satisfait, peut être systématiquement abusé ou mis en danger. Je pense aux centrales nucléaires  : pour évacuer les problèmes liés au travail effectif, les gestionnaires ont confié la maintenance des centrales à des entreprises de sous-traitance. Les employés de ces entreprises n’ont pas la compétence nécessaire  : du coup, le risque d’accident a augmenté et le personnel qualifié des centrales, qui constate l’amateurisme des sous-traitants, est indigné et angoissé.

Le deuxième résultat de l’évaluation individuelle des performances, c’est l’agressivité généralisée  : tous les salariés qui entrent en rivalité. Chacun est seul, avec sa peur de perdre la prime gratifiante ou d’être licencié, avec sa honte de faire souffrir l’autre ou de le voir souffrir sans rien faire. Or on ne travaille pas seulement pour gagner sa vie mais pour s’aimer soi-même. Si on travaille dans le mensonge et l’agressivité, pour faire du chiffre, on en vient à se détester et parfois à se tuer.

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